Collaborateurs - Rapport sur le développement durable 2018/2019

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V-ZUG emploie près de 1700 personnes représentant les professions les plus variées dans plus d’une dizaine de pays sur quatre continents. Leurs compétences personnelles, techniques et leur engagement quotidien permettent à V-ZUG de connaître le succès depuis plus d’un siècle, remportant la confiance de ses clients par une grande qualité, une forte capacité d’innovation et un service de premier ordre. C’est pourquoi nous accordons une grande importance au bien-être de nos collaborateurs.

En bonne santé et prêts pour l’avenir
Le travail a un impact essentiel sur le bien-être et les performances. Nous soutenons nos collaborateurs, afin qu’ils conservent forme et vitalité et préservent leur réussite professionnelle. Avec «Vitality», le programme de gestion de la santé au sein de V-ZUG, nous abordons régulièrement la question de la santé physique et psychologique. Dans ce cadre, nous misons sur la prévention en réduisant les facteurs de risque et en renforçant les facteurs de protection, et soutenons les personnes concernées. Face à la transformation numérique, nous considérons qu’il est de notre responsabilité d’habiliter les collaborateurs à utiliser les processus de changement pour développer leurs propres compétences et pour voir l’avenir avec forme et confiance. Depuis mai 2018, nous formons nos cadres selon notre modèle de compétences de demain et avons pris des premières mesures concrètes comme «V-ZUGconnect» (voir «Un dialogue plutôt qu’un entretien annuel»). 

La mixité fait la différence
Notre entreprise emploie des personnalités différentes, aux qualifications techniques, aux origines culturelles et aux cadres de vie divers. Nous avons la conviction que la diversité est un moteur important de l’innovation et de la motivation. L’égalité des chances doit être une évidence. Pour nous permettre de promouvoir et développer correctement les divers talents au sein de V-ZUG, nous avons établi un modèle de carrière/parcours professionnel à trois niveaux reconnaissant à la fois la hiérarchie traditionnelle et un développement de carrière spécialisé comme au travers des projets. Ce modèle de parcours professionnel offre en outre aux collaborateurs à temps partiel des opportunités d’évolution, ce qui contribue notamment à associer vie privée et vie professionnelle. L’échange entre le supérieur hiérarchique et ses collaborateurs porte régulièrement sur la motivation et la satisfaction effectives de nos collaborateurs. Nous évaluons en outre systématiquement la satisfaction des collaborateurs en confiant tous les trois ans à un prestataire externe la réalisation d’une enquête anonyme. La dernière enquête s’est déroulée en septembre/octobre 2018.

Aller de l’avant à deux

Daniela Arnold et Christian Roth font partie des moteurs d’innovation chez V-ZUG. Depuis janvier 2017, ils dirigent ensemble l’équipe «Technology Development» et démontrent qu’il est possible de combiner carrière professionnelle, vie privée et projets spécialisés.

Quelle est votre dernière folle invention?
Christian Roth: Je ne sais pas si elle est folle. Elle constitue en quelque sorte une réponse à l’été très chaud que nous avons vécu. Nous sommes parvenus à rafraîchir une canette de bière de 25 à 5 °C en 15 secondes.

S’agit-il là d’une démarche durable?
Daniela Arnold: La vitesse de refroidissement n’a pas d’impact pertinent sur la consommation d’éner- gie du réfrigérateur. Dans notre travail, l’accroissement des bénéfices pour le client et le développe- ment durable sont les principaux moteurs d’innovations techniques. Dans le cadre d’un projet, nous avons par exemple pour objectif de réduire autant que possible l’évacuation de microplastiques au lavage.

Chez V-ZUG, vous êtes à ce jour les seuls à travailler en codirection. Comment a-t-elle vu le jour?
Daniela Arnold: Auparavant, j’occupais le poste de responsable de l’innovation et mon travail consis- tait à collaborer avec de très nombreux services pour mettre en œuvre mes projets technologiques. Par la suite, il est apparu qu’il serait plus pertinent de former une équipe exclusivement consacrée aux innovations technologiques. Je me suis fortement engagée pour la création de l’équipe, c’est en quelque sorte mon «bébé». Mais je travaille à temps partiel et j’apprécie à la fois la gestion de per- sonnel et de m’impliquer dans les projets, c’est pourquoi la codirection était et reste très intéressante dans mon cas.

Christian Roth: Je suis quant à moi fasciné par la technologie et j’apprécie de contribuer à son développement en étant aux premières loges. Mais je m’intéresse aussi à l’humain, et j’ai trouvé très excitante l’idée d’associer travaux techniques et rôle de management. C’est ainsi que Daniela et moi- même avons soumis une proposition à notre supérieur, lui expliquant pourquoi nous souhaitions une codirection et dans quelle mesure elle serait précieuse pour V-ZUG.

Et? Dans quelle mesure est-elle précieuse?
Christian Roth: Avec cette configuration, deux perspectives et deux opinions entrent en compte dans chaque décision importante. Et je trouve ça très précieux, notre travail y gagne énormément en qualité.

Les critiques qualifieraient vos processus de décision d’inefficaces.
Christian Roth: L’efficacité se définit toujours par un rapport coût-bénéfice. La codirection nous permet de mûrement réfléchir nos décisions importantes; de prime abord, le processus peut sembler plus coûteux, mais son potentiel d’erreur et de coûts complémentaires est également moindre, en évitant par exemple les projets inutiles. C’est pourquoi je pense que notre modèle est efficace dans une pers- pective à long terme.

Daniela Arnold: Dans les faits, la codirection nous permet d’améliorer très rapidement et très forte- ment la qualité, car nous sommes en mesure d’aborder le débat critique à un stade inhabituellement précoce.

Outre l’amélioration évoquée de la qualité: qu’apporte la codirection à l’entreprise?
Christian Roth: Une équipe très motivée. Malgré notre rôle de management, nous nous plaisons à travailler en parallèle sur des projets spécialisés. Les collaborateurs sont satisfaits, l’un de nous deux est toujours présent et ils peuvent au besoin demander conseil auprès de deux cadres.

Daniela Arnold: Nous sommes tous les deux impliqués dans la représentation des salariés, ce qui rend notre codirection particulièrement visible et renforce la réputation de V-ZUG en qualité d’employeur progressiste. Par ailleurs, notre codirection sert d’exemple pour assumer une fonction de management en travaillant à temps partiel, et éviter ainsi la décision difficile à laquelle tous les pères et les mères font face: consacrer du temps à ses enfants ou à sa carrière?

Et qu’en est-il des défis?
Christian Roth: Nous devons nous entretenir fréquemment et abondamment. Pour cela, nous avons convenu d’un horaire fixe chaque semaine. Par ailleurs, nous utilisons un carnet électronique commun, dans lequel nous notons les principales informations, afin d’assurer un partage constant. De même, il est parfois difficile de savoir si une décision doit être prise seul ou de concert avec notre homologue. Une telle démarche nécessite une communication ouverte et une confiance mutuelle.

Daniela Arnold: La composition de notre équipe de sept spécialistes est extrêmement interdiscipli- naire. Nos projets reflètent cette diversité. Il peut parfois être difficile de garder une vue d’ensemble. Car il est important d’assumer un rôle de partenaire pour nos collaborateurs et de parvenir à prendre des décisions. En parallèle, il est clair que les collaborateurs sont les experts. Nous sommes là pour les soutenir et les délester, afin qu’ils fournissent le meilleur travail possible et évoluent.

De manière générale, recommanderiez-vous la codirection?
Daniela Arnold: Je crois qu’il est important d’évaluer au cas par cas les besoins d’une équipe, ce qui est attendu de l’équipe et des cadres, et décider alors quels modèles de direction envisager. En outre, je ne m’engagerais jamais dans une codirection avec une personne que je ne connais pas.

Christian Roth: De façon générale, je tiens à recommander de toujours envisager la possibilité d’une codirection. Elle peut révéler les dynamiques et les potentiels peu envisagés dans les configurations traditionnelles.

Et quel est à vos yeux l’intérêt de la codirection pour votre CV?
Daniela Arnold: Bonne question. Je crois qu’elle peut être très précieuse, mais tout dépend certaine- ment des destinataires du CV. Précieuse, parce que la codirection montre notre grande compétence sociale, à laquelle on accorde une importance croissante, même dans les professions techniques. Nous montrons ainsi non seulement une expérience de management, mais aussi que nous n’avons pas perdu la main sur le plan technique grâce aux projets. Ceci peut certainement renforcer notre attractivité sur le marché du travail.

Histoires

Quel est le niveau de satisfaction réel de nos collaborateurs?
Afin de recenser la satisfaction de nos collaborateurs, nous menons tous les trois ans une enquête sur le site de Zoug, via un prestataire externe. De septembre à octobre 2018, 963 collaborateurs (61,5%) ont participé à la dernière enquête. Leurs réponses sur les questions de satisfaction au travail, d’implication et d’engagement ont permis d’évaluer leur satisfaction globale. «Les résultats nous montrent dans quelle mesure les collaborateurs soutiennent nos objectifs stratégiques comme l’orientation client, l’innovation ou la conscience des coûts» explique Rolf Jenni, responsable des ressources humaines. La satisfaction au travail est heureusement globalement bonne, malgré l’augmentation de la charge de travail induite par la mise en place de SAP en 2018 et les bruits importants causés par la transformation du site (voir «175 tonnes d’innovation»). Le degré d’identification des collaborateurs avec V-ZUG est également très satisfaisant, tout comme la motivation supérieure à la moyenne et l’important dévouement de chacun. Mais Rolf Jenni ajoute: «Il nous faut pourtant gérer certaines thématiques culturelles. Il apparaît progressivement que le mode de collaboration constitue un facteur important de la satisfaction au travail. Nombre d’entre nous préfèrent travailler l’un pour l’autre que l’un avec l’autre.» C’est également ce qu’a constaté Christian Bärlocher, responsable Global Marketing. Suite à l’analyse de l’enquête auprès des collaborateurs, il a organisé avec son équipe un atelier destiné à définir ensemble des mesures concrètes d’amélioration de la situation. Une priorité claire a ainsi été accordée par les responsables d’équipes aux projets en suspens, tout comme à l’achat de parois antibruit. «Au sein de notre équipe, outre la charge de travail croissante, un autre sujet d’envergure a porté sur la communication.» Dirk Hoffmann, ancien CEO de V-ZUG SA, confirme la grande importance d’une communication interne bien fonctionnelle. «Il est manifeste qu’il existe ici un potentiel d’amélioration. Avec le nouveau concept de communication interne, nous avons effectué un pas supplémentaire. Nous devons à présent le mettre en œuvre.

Un dialogue plutôt qu’un entretien annuel
Le modèle de compétences auquel tous les cadres du site de Zoug ont été formés durant les deux dernières années nous permet d’initier une culture de management fondée sur les valeurs, adaptée à un environnement de travail en pleine mutation et aux nouvelles exigences des collaborateurs envers leur employeur. Durant la période sous revue, nous avons lancé le projet pilote «V-ZUGconnect», qui constitue une mesure d’accompagnement importante. Il s’agit en premier lieu d’assurer un management respectueux des collaborateurs en établissant des relations d’égal à égal. Avec «V-ZUGconnect», nous abandonnons le rituel fermement ancré des entretiens annuels formels et optons plutôt pour un dialogue continu. Il est crucial que nous assurions un feed-back mutuel rapide au sein de l’équipe, à tous les niveaux hiérarchiques et en nous concentrant sur la question de savoir comment mieux aborder Rapport sur le développement durable 2018/2019 V-ZUG Collaborateurs 35 chaque problématique à l’avenir. Qu’est-ce que nous apporte cette approche? «Les objectifs annuels sont un instrument trop rigide dans un monde dynamique et peuvent détourner les collaborateurs des sujets pertinents sur le court terme. Un dialogue constant permet en revanche un développement continu des individus, ce qui renforce la culture de l’apprentissage tout au long de la vie et la confiance mutuelle des membres de l’équipe. De cette manière, les supérieurs hiérarchiques perçoivent en outre mieux leur rôle d’encouragement et de motivation», explique Rolf Jenni, responsable des ressources humaines, avant de compléter: «L’humain parvient à mieux exprimer son potentiel en se concentrant sur ses forces et si l’on essaie de lui montrer comment mieux s’en servir et les développer.» Rolf Jenni est convaincu de cette approche fondée sur le dialogue, à juste titre: le projet pilote développé avec les cadres a été un succès. C’est pourquoi à compter de l’automne 2019, «V-ZUGconnect» remplace l’entretien annuel dans toute l’entreprise.

Retour au travail
En novembre 2017, Reto C.* a développé des difficultés psychologiques consécutives à une surcharge au travail, qui ont duré plusieurs mois. Notre Care Management (CRM) entre en jeu dans des cas comme celui-ci, où des collaborateurs ont besoin d’un soutien pour reprendre leur poste d’origine après une longue maladie ou un accident. «Lors du premier entretien, nous avons discuté des conditions et du délai nécessaires pour reprendre mon poste», explique Reto C. en ajoutant qu’il a beaucoup apprécié le fait d’avoir été reçu cordialement et avec ouverture par le CRM. En plus du Care Manager, un Job Coach désigné par l’AI a également été impliqué. Celui-ci a accompagné Reto C. durant toute la phase de réinsertion, en assumant le rôle de lien entre celui-ci, V-ZUG et le médecin. «Nous avions fixé ensemble pour objectif un retour à une prestation de travail de 100%, soit un taux d’occupation de 100%.» Pour y parvenir, le Job Coach, le supérieur hiérarchique, le Care Manager et le patient devaient se réunir et échanger régulièrement sur la présence, les performances et le temps de travail en s’appuyant sur le rapport médical, et définissaient les étapes suivantes. De même, les feedback sincères qui lui étaient formulés dans ce cadre, notamment ceux de son supérieur hiérarchique concernant ses performances de travail, étaient particulièrement précieux pour Reto C.: «Ils me donnaient l’impression d’être entre de bonnes mains et me confortaient dans ma volonté de me battre.» Le premier mois a été particulièrement difficile. Mais avec le temps, les choses se sont améliorées. Depuis le 1er décembre 2018, Reto C. a repris son poste habituel à 100%. En rétrospective, que ferait-il différemment? «Je demanderais plus rapidement de l’aide. Je m’adresserais par exemple au CRM de V-ZUG, pour savoir quoi faire dans une telle situation. Celles et ceux qui ne souhaitent pas demander conseil auprès de l’employeur peuvent s’adresser gratuitement à l’organisme externe d’assistance aux collaborateurs (Krisenintervention Schweiz). V-ZUG propose ce service à tous ses collaborateurs.»

*Reto C. est un pseudonyme.

Indicateurs Collaborateurs

Le temps partiel: une tendance croissante
Durant l’exercice 2018/2019, V-ZUG employait 1803 personnes (dont 72 en temporaire). 82% de nos collaborateurs travaillent à temps plein. La portion de collaborateurs à temps partiel a augmenté d’1,2p% par rapport à l’exercice 2017/2018. Le travail à temps partiel est une tendance forte sur le marché du travail. Nous recevons un nombre accru de demandes en interne dans ce sens et de manifestations d’intérêt dans les candidatures. Environ 17% des collaborateurs fixes ont moins de 30 ans, 52% sont âgés de 30 à 50 ans, et 32% ont plus de 50 ans. Nous mettons un point d’honneur à employer des représentants de toutes les classes d’âge, de 16 à 65 ans. Par ailleurs, V-ZUG participe activement à la campagne de sensibilisation «Alter hat Potenzial» (L’âge a du potentiel) du canton de Zoug.

Grafico: Nombre de collaborateurs par type de contrat de travail

Les femmes restent sous-représentées
Ces dernières années , les femmes représentaient env. 22% de nos effectifs, avec une légère hausse par rapport à l’exercice 2017/2018. Nous encourageons l’égalité des chances dans la culture d’entreprise au travers de stages d’orientation professionnelle pour les élèves du secondaire, d’horaires et de modèles de travail flexibles (voir Interview «Aller de l’avant à deux»), d’initiatives comme «parents@ work» ou encore du V-ZUG Women’s Network. La part de femmes parmi les cadres a ainsi continué d’augmenter, mais elles restent sous-représentées dans les postes managériaux, puisqu’elles ne constituent que 18% des effectifs. L’égalité des salaires fait l’objet d’un audit externe tous les quatre ans (le dernier contrôle a eu lieu en 2016), et notre certification selon la norme L&M-Aba-24® , également valide quatre ans, confirme que notre politique de rémunération est exempte de toute discrimination.

Grafico: Collaborateurs par sexe et niveau hiérarchique

La fluctuation des effectifs augmente 
En 2018/2019, nous avons accueilli 204 nouveaux collaborateurs chez V-ZUG, et 159 personnes ont quitté l’entreprise sur la même période, ce qui correspond à un taux de fluctuation (hors départs à la retraite) de 9,5%. La fluctuation a augmenté de 0,8p% par rapport à 2017/2018. La fluctuation volontaire est cependant restée constamment inférieure à 5% au cours des dernières années. La légère tendance à l’augmentation de la fluctuation globale au cours des dernières années est à mettre en rapport avec le processus de transformation de notre entreprise. En effet, celui-ci porte à la fois sur les processus de travail et l’organisation, mais aussi sur les domaines et les contenus de travail.

Grafico: Taux de fluctuation

Accidents du travail et taux d’absence toujours bas
Chez V-ZUG, nous avons enregistré 69 accidents professionnels au cours de la période sous revue. Ceci représente un recul d’env. 30% par rapport à la période sous revue précédente, en raison d’une forte baisse des accidents bagatelles (contusions, coupures légères, etc. entraînant des absences de moins de trois jours). La part des accidents bagatelles parmi les accidents professionnels a ainsi diminué à env. 35%. Le taux d’absence, c’est- à-dire le nombre d’heures d’absence consécutives à des accidents professionnels rapporté au total des heures travaillées a baissé de 0,08p% par rapport à l’année précédente. Les accidents bagatelles surviennent le plus souvent dans les ateliers de production et dans le cadre du service après-vente, et sont dus dans leur grande majorité à l’inattention ou à des situations de stress. La sécurité au travail est et reste l’une de nos priorités en matière de qualité, car les accidents professionnels entraînent non seulement des souffrances physiques, mais également des coûts. C’est pourquoi nous continuons à mettre l’accent sur l’information et la formation, pour sensibiliser nos collaborateurs et renforcer leur responsabilité individuelle.

Grafico: Nombre d’heures d’absence pour accident professionne

Légère baisse des heures d’absence
Les heures d’absence résultant d’accidents professionnels et non professionnels ainsi que de maladies ont augmenté de 7,2% par rapport à la précédente période sous revue. Environ 80% des heures d’absence étaient dues à des cas de maladie. L’augmentation la plus forte concerne les heures d’absence pour accidents non professionnels (+19,0%). Cette augmentation générale a deux raisons principales: d’une part, le nombre de collaborateurs V-ZUG augmente, ce qui provoque automatiquement une augmentation du nombre total d’heures d’absence. D’autre part, 2018 et 2019 ont été deux années très exigeantes et difficiles pour tous les collaborateurs, ce qui peut conduire à une augmentation de la fréquence des maladies liées au stress.

Grafico: Taux d’absence, par cause (AP: accidents professionnels; ANP: accidents non professionnels)

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